Vuoden 2014 Finlandia-palkinnon voittaja Jussi Valtonen kirjoittaa mainiossa romaanissaan ”He eivät tiedä mitä tekevät” mm. näin:

”Pelkäsivätkö nämä ihmiset todella toisiaan näin paljon? Että tekivät kaiken mieluummin huonosti yksin kuin hyvin yhdessä? Eikö kannattaisi kertoa toisille ideoistaan, jotta niistä voitaisiin yhdessä saada parempia? Jos Piilaaksossa oli järkevää liittoutua, eikö sitten pienessä nurkkauksessa keskellä metsää, muun maailman ulkopuolella? Mutta suomalaiset ilmeisesti halusivat tehdä kaiken omalla tavallaan, yksin, ilman apua, vanhojen kavereiden kesken, niin kuin aina ennenkin.”

Teos on fiktiota ja Valtonen kirjoittaa päähenkilön suulla tiedemaailmasta, mutta piikki osuu hyvin myös suomalaiseen liike-elämään. Suomalaiset eivät taida olla yhteistyökansaa? Onko meillä yhteistyökyvytön kansanluonne?

Jatkuvan parantamisen filosofia vaikutti 1980- ja 1990-luvulla yritysten johtamiseen voimakkaasti. Se juontaa juurensa japanilaisten yritysten kulttuuriin ja nousuun toisen maailmansodan jälkeen. Oma kokemukseni jatkuvasta parantamisesta oli hieno ja opettavainen. 90-luvun alussa Huhtamäen makeisliiketoiminnassa tehtiin kohtuullisen hyvää tulosta, mutta parempaan oli mahdollisuus. Huomattiin, että työtä tehtiin aika lailla siiloissa, kukin omassa funktiossaan, ja työnantajan ja työntekijöiden välinen luottamus ei ollut erityisen hyvällä tasolla. Silloinen johto lanseerasi jatkuvan parantamisen ohjelman. Kyseessä oli oikeastaan kulttuurimuutos, joka aina ottaa aikaa.

Töitä tehtiin aidosti yli organisaatiorajojen, mittareita luotiin ja seurattiin – prosessi edellä, funktionaalisen organisaation rajojen hiipuessa taka-alalle. Tulokset olivat erinomaisia: organisaation ilmapiiri koheni, liiketulos parani, markkinaosuus oli kaikkien aikojen paras, ja kaikki tämä oli yhdessä saavutettu.

Voitaisiinko raja-aitoja poistaa yritysten hallitusten välillä?

Joitain vuosia sitten järjestimme keskenään ei-kilpailevien kulutustavarayritysten kesken koulutuspooli – ja kasvuklinikka – nimisiä tilaisuuksia, joissa iso ryhmä ammattilaisia jumppasi naapuriyrityksen brändi- ja lanseeraussuunnitelmia. Palaute oli erinomaista.

Voitaisiinko raja-aitoja poistaa myös yritysten hallitusten väliltä? Uskon, että poikkiorganisatorista ajattelua voi käyttää myös yritysten kesken aidon ja tuloksellisen yhteistyön lisäämiseen. Mitä, jos suomalaisten pk-yritysten hallitukset oppisivat toisiltaan? Hallituspartnerit-verkosto vahvistaa ammattimaista hallitustyötä, mutta yritysten ja niiden hallitusten välinen yhteistyö taitaa olla Suomessa edelleen heikosti hyödynnetty mahdollisuus. Voisimmeko edistää tätä asiaa? Vaikkapa ensin miettimällä, millä aihealueilla yhteistyötä voitaisiin tehdä. Ainakin strateginen suunnittelu, brändäys, riskien hallinta ja rahoitus tulevat mieleen asioina, joiden kehittämisessä yritysten hallitukset voisivat oppia toisiltaan.

Olen varma siitä, että arvoa luodaan yhdessä toimien, ja mikä parasta tällainen yhteistyö on varsin kustannustehokasta. Tähän ei tarvita yritystukia.

En usko suomalaisten kyvyttömyyteen tehdä yhteistyötä, mitä joskus kuulee perusteltavan kansanluonteella. Nuoret digiajan osaajat tuntuvat osaavan luontevan yhteistyön. Ehkä kokeneemmat ja vanhemmat liikkeenjohtajat tarvitsevat hieman aikaa ja totuttautumista mukavuusalueelta poistumiseen sekä jonkun, joka kannustaa tekemään yhdessä – kyllä sitten rupeaa tapahtumaan.

Turussa, 3.7.2025

Pekka Silvennoinen